Retrospektiva v praxi - konkrétní případ ze života
Jak může v praxi vypadat retrospektiva? Tedy ohlédnutí teamu za dosavadní prací, poučení z chyb, kroky k nápravě, ale také pochvala za to, co se povedlo.
Ukážeme Vám konkrétní případ "ze života". Jedná se o retrospektivu jednoho z teamů našeho klienta, kterému jsme pomáhali se zaváděním agilních principů, SCRUMu, nástrojů pro podporu projektového řízení atd.
Team měl za sebou poměrně dlouhou dobu bez retrospektivy (měsíce) a určitě bylo co řešit. Přípravu této události si vzala na starost interní junior SCRUM Masterka (tedy SCRUM Mistress? Dále jen SCM) a úloha Cerebry byla pouze konzultanční. Retrospektivy se účastnili jak členové teamu, tak i Product Owner. Vzhledem k jeho konkrétnímu "hands-on" přístupu a blízkosti k "dev" teamu to nevadilo a bylo jen na roli SCM korigovat jeho přípané vstupy, popř. zabezpečit ošetření situace, kdy by si team třeba na svého PO chtěl stěžovat. Což ale nebyl tento případ 
SCRUM Mistress nejprve teamu vysvětlila proč se retrospektiva dělá, za jaké je to období, jaké jsou její cíle a co mý být výstupem meetingu a vysvětlila také techniky, které chce pro facilitaci použít a proč.
Team nebyl v retrospektivách právě zběhlý a proto byla pro facilitaci komunikace naplánována technika s názvem "Starfish analýza". Je to jednoduchý způsob, jak přimět k vyjádření i méně komunikativní kolegy a zároveň rovnou nasměrovat jejich myšlení tím správným směrem. Starfish analýza funguje tak, že se na tabuli (flipchart atd.) nakreslí pěticípá hvězdice tak, že plochu rozdělí na 5 stejných sekcí. Tyto sekce pak odpovídají tomu:
- co začít dělat
- v čem pokračovat
- co dělat více
- co dělat méně
- co nedělat.
Pokud je team opravdu nový, nebo jsou mezi členy opravdu introvertní jedinci, je vhodné použít ještě před samotným řešením předmětu retrospektivy nějakou další aktivitu, která motivuje k zapojení i ty nejméně komunikativní kolegy a kolegyně.SCM pak teamu rozdala propisky a sticky notes. Kolegové pak měli 15 minut na to, aby napsali své poznámky a nalepili je pak do jednotlivých sekcí. Jakákoliv komunikace a diskuse byla povolena, nicméně členové teamu pracovali spíš samostatně. Po uplynutí stanovené doby pak kolegové nalepili své poznámky na příslušná místa hvězdice. Nyní bylo třeba projít lístečky v jednotlivých sekcích hvězdice a případně seskupit ty, které vyjadřují stejný problém, nebo činnost. Toto provedl celý team za organizačního přispění SCRUM Mastera. Zároveň bylo nutno vyjasnit případné připomínky, pakliže již z papírku nebylo úplně jasné o co se jedná. Projít s teamem poznámky na sticky notes je ostatně dobrou praxí vždy. Velmi často se totiž stane, že různí členové teamu pod stejným termínem vnímají různé věci a proto je dobré význam ujednotit. Často z této diskuse navíc vyplynou další skutečnosti, které je vhodné do hvězdice zaznamenat.
Problémy a činnosti v jednotlivých sekcích bylo třeba prioritizovat dle jejich závažnosti, respektive dopadu či přínosu. K tomu slouží například jednoduchá technika zvaná "Dot Vote". Ta funguje tak, že každý účastník retrospektivy dostane určitý počet bodů (vpodstatě není důležité kolik, v tomto případě to byly tři), které může rozdělit mezi poznámky na sticky notes v jednotlivých sekcích hvězdice. Může všechny své body přidělit jednomu problému, nebo je libovolně rozdělit. Takto se teamu pomocí kreslení teček na jednotlivé papírky podařilo velmi rychle jednotlivé sekce setřídit podle priority.
Následně, když existoval setříděný seznam problémů, respektive činností v jednotlivých "starfish" sekcích, bylo třeba určit jakým konkrétním způsobem bude daná situace vyřešena (pochopitelně např. v sekci "v čem pokračovat" neřešíme třeba "pokračovat v daily standupech"). Na tom, co konkrétně a jak je třeba udělat, se team poměrně rychle sjednotil a tak nebylo třeba používat nějakou další facilitační techniku (třeba "5 whys" vhodnou k zjištění kořene problému atd.).
Důležité je výsledky retrospektivy také zaznamenat, zejména pokud z ní vyplývají konkrétní úkoly na konkrétní osoby. Je také důležité dát úkolům konkrétní termín a jejich vyřešení pak kontrolovat. Třeba při další retrospektivě. Neméně důležité je také pochválit členy teamu v případě, že se jim něco povedlo a motivovat je tak k další snaze.Celý meeting trval něco přes hodinu a všichni účastníci odcházeli spokojeni a s dobrým pocitem z toho, že přispěli ke zlepšení efektivity teamu v budoucnu. K "měření" očekávání přínosu retrospektivy a její přínosnosti se dají použít aktivity/"nástroje" jako "weather forecast" (pro očekávání) a "thermometer" (pro vyhodnocení).
Další inspiraci k retrospektivám můžete najít třeba zde:
- http://retrospectivewiki.org/index.php?title=Retrospective_Plans
- http://www.funretrospectives.com/
- http://retrospectivewiki.org/index.php?title=Tools
o tom kdy chválit píše skvěle např. Jurgen Appelo zde: https://management30.com/leadership-resource-hub/celebration-grids/
Správně provedená retrospektiva by měla být pravidelnou součástí práce teamů a to nejen při použití metodiky SCRUM. Klíčové je zejména mít zkušeného facilitátora, který dohlédne na správný průběh, umí vybudit k aktivitě i méně komunikativní členy teamu a dovést debaty a diskuse v rozumném čase ke kýženým cílům.
Chcete-li začít s retrospektivami, případně ty Vaše nějak inovovat, jsme tu a rádi Vám pomůžeme! Stačí se ozvat.
Petr Holodňák, šéf CEREBRA
