Motivace - praktické poznámky k implementaci různých motivačních metod vč. gamifikace

Chtěli jsme Vám přinést pouze pár poznámek z implementace různých prvků motivace do pracovního prostředí, ale řekli jsme si NE! Když článek, tak pořádný!  
Původně měl být obsahem článku relativně krátký a jednoduchý souhrn poznámek z implementace motivačních praktik, nakonec je toho ale trochu více. I tak jsme si ale vědomi, že článek popisuje jen úzký výsek celé problematiky. Přesto snad bude přínosem a inspirací.
Dnes tedy o zombies a tančení kolem ohně...

Proč motivovat?

Benefity správné motivace zaměstnanců

• Pro firmu:
  • zvýšení loajality zaměstnanců
  • zvýšení pracovního výkonu lidí/teamů díky vyšší efektivitě práce
  • vyšší odolnost v krizi, vyšší ochota k přesčasům v příp. potřeby, převzetí odpovědnosti za vlastní práci
  • snížení fluktuace
    • nižší skryté náklady, např. na zaškolení nových lidí, ztráty know-how s odchodem zaměstnance
  • může být i důležitým faktor pro "přilákání" nových zaměstnanců!
  • (možnost sebeprezentace firmy a medializace case study komplexní motivace / gamifikace - bude to pravděpodobně celkem unikum v ČR)
• Pro zaměstnance:
  • "těšení se" do práce
  • lepší atmosféra na pracovišti
  • zábava; nebude "pruda" v práci :-)
  • radost z (dobře odvedené) práce
  • lepší socializace na pracovišti a pocit sounáležitosti
  • "eliteness"

 info: Gamifikace
Gamifikace je obvykle vysvětlována jako zapojování herních mechanismů do neherních prosředí. V práci to mohou být např. různé zaměstnanecké žebříčky, odznaky za obzvláště dobré výkony atd.

Typy motivace

 důležitá poznámka o prioritách:
Prerekvizitou k zavádění níže uvedených motivátorů je to, že fungují "základní" předpoklady správného pracovního prostředí, tj. např. fungující běžná komunikace v teamu a mezi teamem a vedením (jak lidsky, tak např. v podobě ustálených pravidelných formátů různých porad a meetingů), existence a dodržování a nenarušování manažerských metodik zásahy "shůry" (typicky např. zásadní změny scope sprintu v rámci SCRUMu atd.), kvalitní organizace práce (tohle bývá, možná trochu překvapivě, pro zaměstnance dost zásadní motivátor!), dostatečná vybavenost zaměstnanců nástroji potřebnými k práci, jejich dostatečné zaškolení atd.
Prostě pokud se topíte v nedostatečné organizaci práce ("levá ruka neví co dělá pravá"), platíte pozdě zaměstnancům, nebo nemáte dostatek lidí, máte pravděpodobně větší problémy a řešení motivace třeba gamifikací v tento moment není na pořadu dne.

Jak tedy na to?

• Nejprve odhalit základní nedostatky - Např. v oblasti komunikace a manažerských procesů je typická mizerná organizace práce, neexistence stabilní (dobře zavedené) metodiky řízení lidí/projektů, neexistence teamových/projektových/firemních porad definovaných jasným obsahem a pravidelným termínem. Je třeba, aby všichni věděli, že existují příležitosti ke komunikaci (o práci, problémech atd.). Zásadním demotivačním faktorem je kupříkladu i pocit "vyloučení", tj. "pracuji, ale nikoho to nezajímá, na nic a nikoho to nemá vliv".
• Zajistit možnost feedbacku - Zaměstnanci by měli mít možnost reagovat na svou práci, poskytnout odezvu na její organizaci, mít možnost se pobavit o budoucnosti své práce atd. Měli by mít pocit, že jim někdo naslouchá.
• Zjistit co zaměstnance motivuje - nebojte se udělat anketu, drobný průzkum. Zkuste se s lidmi pobavit o tom, co je baví. Pozor, občas někoho opravdu motivují pouze peníze. Pak je na zvážení, zda chcete mít takové kolegy v teamu ;-)
• Postupně zavádět motivační faktory, případně gamifikaci, kupříkladu
  
  • jednoduchá motivace v rámci teamů: "Sparťan a bugvice" (viz níže)
  • motivace teamu jako celku - důraz na sounáležitost (vs. individualismus)
  • motivace napříč oddělením
    • "gildy", XP + levely, ...
• cíl: gamifikace využívající základní prvky herních mechanik: points, levels, leaderboards, badges, challenges
• reflexe a využití charakteristik zaměstnanců (Achievers, Killers, Explorers, Socializers)

 info: Gamifikační framework:

• existuje více ucelených "systémů", které mohou pomoci se zjištěním stavu a zavedením vhodných forem gamifikace
• možné např. využití gamification frameworku Octalysis od Yu-kai Chou (http://www.yukaichou.com/gamification-examples/octalysis-complete-gamification-framework/).
  
  

Konkrétní implementace intrinsních motivátorů

Level 1 - zavedení personálních bonusů a malusů

• Bonus
  • "White hat gamifikace" - tj. gamifikace pozitivními faktory
  • můžeme zvolit nějakou konkrétní podobu per team, něco, s čím se team identifikuje
    ( např ."Sparťan" - v jednom z teamů jsme měli figurku spartského válečníka, kterou jako putovní trofej na týden dostal ten, kdo se něčím kladným vyznamenal. Tehdy byl aktuální film "300" a první ocenění dostal ten, kdo napsal třístý unit test. Z předávání jsme udělali trochu "ceremonii": team povstal, hrála dramatická hudba atd.)
  • popř. lze zvolit i něco, s čím se identifikují i ostatní zaměstnanci napříč teamy/firmou -> bonus bude znát celé oddělení, budou rozumět ocenění
  • příklady možných podob:
    • putovní trofej
      • udělovaná vždy za sprint (popř. týden, měsíc)
      • pak by mělo jít o něco velkého, viditelného - pohár, soška,...
      • oceněný zaměstnanec má pak právo mít ocenění na svém stole
        • motivační faktor "eliteness" je větší, než u neputovní trofeje
      • můžeme evidovat kdo jak často trofej dostal
    • medaile / neputovní trofej
      • není putovní
      • "collectibility factor" motivace lepší než u putovní trofeje
  • mechanizmus udílení:
    • na udělení by se měl shodnout celý team - hlasování?
      • => posílení "empowermentu" teamu (to je opět motivační faktor - lidé rádi rozhodují ve věcech, které se jich týkají)
    • k udělení by mělo docházet za extra velké zásluhy v daném období (jinak dojde k devalvaci ocenění), popř. k udělení nemusí dojít vůbec!
• Malus
  • "Black hat gamification" - motivace negativní - cílem zaměstnance je malusu se vyhnout
  • různé možnosti: "bugvice", "růžové triko", ...
    ( jednou jsme zavedli tzv. "bugvici" za obzvláště "zmršenou" práci, hloupou chybu atd. Jednalo se o plastový výlisek v podobě brouka/švába. Takový seženete v každém hračkářství; stojí pár korun. Bugvici si zaměstnanec nechal a měl ji mít na viditelném místě na stole.)
  • různé příklady:
    • "bugvice"
      • figurka s negativním významem
      • neputovní, předává se "na trvalo"
      • (možnost: eviduje se kdo ji dostal, evidují se statistiky)
    • "růžové triko"
      • uděleno putovně na dané období
      • zaměstnanec musí v práci tento artefakt viditelně nosit (samozřejmě na tuto "hru" musí zaměstnanci přistoupit dobrovolně; nelze asi nutit extrémně introvertní zaměstnance aby takto "exhibovali")
    • "pokuta"
      • za negativní výkon odevzdá zaměstnanec do teamové kasičky nějaký obnos (100,-Kč např.)
      • kasička náleží jen teamu
      • team se může sám rozhodnout co s vybraným obnosem udělá
      • => posílení samoorganizace teamu
  • mechanizmus udílení:
    • za extra špatný výkon, nebo za prohřešek proti pravidlům (neomluvený opakovaný pozdní příchod, ...)
    • shoda teamu, nebo zásah "shůry" (SCM, vedení). Ideální je rozhodování nechat na teamu!
    • opět by nemělo docházet k devalvaci malusu udílením za drobné prohřešky

•  Pár poznámek k tématu
• intrinsní vs extrinsní motivace
  • na této úrovni může funguje motivace spíše intrinsními faktory
• dělejte "tanec kolem ohně"! - drobné rituály a "divadýlko" kolem udílení bonusů (a malusů) jsou rozhodně ku prospěchu věci!
  
• pozor na přílišné kladení důrazu na jednotlivce namísto podpory komunikace v teamu ("tažení za jeden provaz") - jeden přemotivovaný zaměstnanec prahnoucí po ocenění na úkor druhých demotivuje všechny ostatní
• podporujte i oceňování napříč teamy a skrze celou firmu - za provedené školení, za skvělý backoffice servis atd.
• možné je vyhodnocovat statistiky a přihlédnout k nim při pravidelném hodnocení zaměstnance - roční pohovor

Level 2 - motivace teamu jako celku

• např:
  • když velocity odpovídá forecastu v rámci sprintu
  • za dokončení projektu včas
  • za dokončení projektu i přes nepříznivé situace (změny scope atd.)
  • za inovativní řešení úkolu
  • za přínos ostatním teamům (školení, prezentace, case study)
• odměňování teamu jako celku
  • předem daná teamová odměna - "team achievement" v podobě
    • školení
    • teambuildingu
    • nového vybavení pro team
    • "badge" - ocenění "team měsíce", body do "ligy teamů" atp.
    • extrinsní: budget k rozdělení
      • rozdělení mezi členy by mělo probíhat po jejich konsenzu
      • eventuelně metoda rovnoměrného rozdělení, přičemž každý může část své odměny (anebo celou) rozdělit dalším kolegům
      • o extrinsních motivátorech viz. níže
    • => posiluje faktor "accomplishment" - radost z dokončeného díla
  • random odměna
    • např. když přijde mimořádná podpora od zákazníka, měl by to team pocítit
    • konkrétní podoba měla by ale vycházet z přání teamu
    • => posiluje faktor "unpredictability"

Level 3 - motivace napříč teamy

• různé možnosti:
  • "XP" - sbírání "zkušenostních bodů" za různé splněné úkoly
    • levely + různé úrovně expertízy v daném oboru (začátečník, pokročilý, expert)
      • dle toho může být nastavená i platová (extrinsní) motivace
    • musí být nastaveno racionálně tak, aby zaměstnanec nezískal "expertskou úroveň" ihned, ale třeba v průběhu pár let a zároveň aby ani poté motivace nezmizela
      • může být podkladem pro "employee equity program"
      • měly by na to být navázány další zodpovědnosti a kompetence
  • Achievements/badges - dosažení určité zásluhy za kumulaci činností
    • např. achievement "Školitel" za 15 realizovaných přednášek
    • musí mít nějaké viditelné vyjádření - např. nechat udělat custom odznáčky (tím lépe, budou-li mít tematickou souvislost s děním ve společnosti)
    • mohou mít i materiální vyjádření ve formě např. fnanční odměny (pozor ale na změněný charakter motivace)
  • Žebříčky
    • evidence činností vedoucích k vyšší hodnotě produktu teamu
    • např. žebříček unit testů - kdo bude mít nejvyšší code coverage atp. (pozor na samoúčelné činnosti)
    • je třeba vytvořit ve spolupráci s teamem, aby byly správně podchyceny činnosti, které je možno měřit a dává to smysl (tedy asi ne např. soutěžení o to, kdo napíše nejvíc řádků kódu)
      • tj. co je klíčovými úkoly dané pozice?
      • co je dalšími úkoly a přínosy?
      • => dle toho nadesignovat za které činnosti budou body sbírány - toto rozhodně není snadný úkol
  • Gildy
    • zastřešující koncept (něco jako povolání v RPG hrách jako Dračí Doupě, AD&D)
    • skupiny lidí se stejným pracovním zaměřením
    • př: grafici, frontenďáci, backenďáci
    • v rámci gild mohou zaměstnanci "levelovat" za sbírané "zkušenostní body" a dosahovat různých úrovní kompetence (amatér, pokročilý, expert), z čehož plynou další bonusy a také odpovědnosti
    • gildy mohou (měly by) mít svoje vlastní achievementy ("uniqueness faktor")
    • gildy se scházejí, mají vlastní rozpočet, financují si z něj své členské akce, školení...
    •  myšlenka zavedení gild vyžaduje již poměrně velkou firmu - pokud byste ve Vaší firmě měli (alespoň teoretický) zájem o rozsáhlejší motivační framework v této podobě, moc rádi bychom Vám pomohli! Ozvěte se nám.

Ve všech těchto úrovních platí, že je třeba vyzkoušet co na Vaše kolegy bude platit. A nebát se změny. A často požadovat feedback. Také nezanedbávejte "tanec kolem ohně"; trocha teatrálnosti motivaci jedině prospěje.

 Poznámka pro manažery:
Bojíte se, že zaměstnanci budou místo bugů lovit odznaky a příliš se bavit a nebudou pracovat? Pokud se za každým získaným odznakem skrývá třeba 100 opravených chyb, pak to nejspíš nevadí ;-) Stejně tak je lepší věnovat pravidelně chvíli času rituálu kolem udílení bonusů, než muset zdlouhavě přemlouvat zaměstnance, aby pracovali přesčas když doháníte "průšvihový" projekt...

Extrinsní motivace - finance

Předpoklady:

• existuje nějaký celofiremní fond odměn (merit fond), který se průběžně plní (n% budgetu všech projektů vč. "servisu", z tržeb v daném období atd.)
• je třeba odměňovat celou firmu, všechny zaměstnance (klidně i různě dle jejich seniority)
• je třeba udržet krátký "feedback loop", tj. aby odměna následovala krátce po úspěchu, jinak pozbývá významu motivace a lidé budou bonus brát jen jako "13. plat"
• je vhodné podpořit samoorganizační schopnosti lidí - měli by mít významný podíl na rozhodování o tom, kdo bude jak bonifikován
• systém by měl být jednoduchý a na první pohled přehledný

Jak na to?

Výše uvedené by mohl splňovat např. následující systém.

• každý zaměstnanec automaticky získává (např.) 2 BP (bonus points) týdně
• jeden BP si může nechat, druhý (nebo oba) věnovat někomu, kdo dle jeho názoru přinesl ten týden nejvíc danému projektu (potažmo firmě) - zásluha musí být explicitně řečená / zapsaná - odměňovaný musí vědět za co dostává bonus! Stejně tak by si měl obhájit za co si případně nechává jeden z bodů.
  • rozdělování BP by měla být jasně daná plánovaná aktivita - "merit meeting" - aby odměňovaný osobně slyšel za co je odměňován přímo od dotyčné osoby
    • ideálně "celofiremní" - aby se nezapomínalo na odměňování lidí "mimo team"
    • výsledky rozdělení musí být evidovány - a ideálně by měly být rovnou někde vidět (obrazovka / whiteboard někde ve společných prostorách)
• => takto dochází k samoorganizaci v rámci teamů (popř. i napříč) a jsou spravedlivě rozdělovány body za zásluhy
• aktuální výše "merit fondu" se rozdělí rovnoměrně mezi zaměstnance dle jejich bodového zisku
• => "kredit se přičte na "účet" daného zaměstnance
• tento si jej buďto může "spořit", nebo nechat vyplatit (peníze (osobní ohodnocení) v rámci výplaty nebo faktury)
• týdenní bodování může být zkreslující:
  
  • může nastat situace, kdy se někdo obzvlášť vyznamená, ale v ten moment bude výše "merit fondu" nízká a reálná odměna bude malá
    • => bodování nechat po týdnech, ale toto riziko rozptýlit převáděním bodů na peníze měsíčně (delší období není vhodné - nelikvidní bonus není bonus)
    • pokud by i přesto docházelo díky výkyvům v cashflow k rozdělování zanedbatelných částek, je možné např. vždy rozdělovat jen polovinu aktuální výše fondu atd. (pozor ale na efekt odloženého ocenění: "byl jsme přínosem pro firmu, ale dostávám nyní jen málo peněz")
• s navyšujícím se počtem zaměstnanců se vlastně relativně snižuje velikost odměny - hodnoty jednoho bodu. To by mělo ale být vyváženo tím, že více zaměstnanců by mělo znamenat větší tržby
• počet týdenních BP může být vyšší tak, aby umožnil odměňovat více lidí, nebo víc bonifikovat jednoho - stále by ale mělo platit, že si zaměstnanec může nějakou (menší) část nechat
• případně se počet BP může odvíjet od seniority zaměstnance - může mít ale dvousečné - vytváří zbytečnou nerovnost mezi zaměstnanci a dává prostor úvahám typu "tomu bonus nedám, ten má tak jako tak víc bodů" - senioritu je vhodnější řešit spíš doplňkovým programem "employee equity programme"
• v každém případě platí, že nastavení takového systému rozhodně není triviální problém!

V rámci retrospektivního firemního meetingu, se kterým jsme pomáhali jednomu z klientů, jsme natiskli barevné fiktivní "stokorunové" bankovky a každému ze zaměstnanců dali tři. Každý pak musel rozhodnout kolik si nechá a kolik rozdělí dle zásluh mezi ostatní kolegy, přičemž každou svoji volbu musel nahlas veřejně zdůvodnit. Toto odměňování zafungovalo naprosto skvěle a na každém bylo vidět, že i uznání a ocenění "falešnou" bankovkou má váhu. O to větší nadšení propuklo v momentě, kdy zaměstnancům šéf firmy vyměnil natištěné stokoruny za opravdové!

Petr Holodňák, šéf CEREBRA